Sterke vakmensen zijn niet vanzelfsprekend sterke veranderleiders

Judy Middelburg, Senior Consultant Interim Management

Waarom agri- en foodbedrijven anders naar leiderschap moeten kijken

In gesprekken met directies in agri en food zie ik vaak hetzelfde patroon. Veel organisaties hebben sterke leiders. Mensen die zijn doorgegroeid vanuit commercie, operatie, teelt of productie. Ze kennen het bedrijf van binnenuit, begrijpen waar de druk zit en hebben het vertrouwen van de organisatie. Juist daarom zijn ze waardevol.

Medewerkers luisteren naar hen omdat zij weten waar ze het over hebben. Ze kennen de klanten, de processen, de seizoensdruk en de afhankelijkheden in de keten van dichtbij. Die praktijkkennis blijft waardevol, maar in steeds meer agri- en foodbedrijven wordt zichtbaar dat vakinhoudelijke sterkte alleen niet genoeg is wanneer de organisatie structureel moet veranderen. Dan vraagt leiderschap ook om het vermogen om mensen mee te nemen, verantwoordelijkheid anders te organiseren en verandering werkbaar te maken in de dagelijkse operatie.

De opgave verandert

Veel agri- en foodbedrijven zijn ondernemend gebouwd, vaak met korte lijnen, directe besluitvorming en veel impliciete kennis bij een beperkte groep mensen. In familiebedrijven is dat nog sterker zichtbaar. Betrokkenheid, loyaliteit en een groot gevoel voor continuïteit hebben veel organisaties ver gebracht, maar worden kwetsbaarder wanneer groei, digitalisering, verduurzaming of ketensamenwerking meer vraagt van structuur, besluitvorming en leiderschap.

Een leider die sterk is geworden door zelf veel te weten en snel praktische problemen op te lossen, moet in de volgende fase vaak iets anders doen. Minder zelf oplossen en meer verantwoordelijkheid organiseren. Minder sturen op ervaring alleen en meer werken met data, scenario’s, ketenafspraken en duidelijke besluitvorming. Voor veel organisaties betekent dit dat de manier waarop leiderschap historisch is ontstaan niet meer vanzelfsprekend past bij wat nu nodig is.

Vakmanschap is geen veranderkracht

In agri- en food groeien leiders vaak door omdat zij goed zijn in hun vak. De beste operator wordt productieleider, de ervaren teeltspecialist krijgt een team en de commerciële kracht met de meeste klantkennis wordt verantwoordelijk voor een bredere markt. Dat is logisch in een sector waarin betrouwbaarheid, productkennis en operationele scherpte zo belangrijk zijn.

Tegelijk is vakmanschap niet hetzelfde als veranderkracht.

Veranderkracht betekent dat een leider mensen kan meenemen in een andere manier van werken. Dat iemand technologie kan vertalen naar dagelijks gedrag. Dat iemand begrijpt waar weerstand vandaan komt. Dat verantwoordelijkheden duidelijker worden belegd en besluitvorming minder afhankelijk wordt van informele kennis of een paar sleutelpersonen

Daar zit in veel organisaties de blinde vlek. Leiders zijn jarenlang beloond voor kennis, loyaliteit, ondernemerschap, snelheid en probleemoplossend vermogen. De vraag is of diezelfde kwaliteiten voldoende zijn wanneer de organisatie structureel moet veranderen.

Professionaliseren zonder ondernemerschap te verliezen

De centrale leiderschapsvraag in veel agri- en foodbedrijven is niet simpelweg of er meer structuur nodig is. De spanning zit in professionaliseren zonder het ondernemerschap te verliezen dat het bedrijf sterk heeft gemaakt.

Meer structuur is nodig, maar te veel structuur kan de snelheid en betrokkenheid uit de organisatie halen. Meer data is nodig, maar data vervangt geen praktijkervaring. Meer duidelijke verantwoordelijkheden zijn nodig, maar niet alles moet in procedures verdwijnen.

Dat vraagt om leiders die duidelijk maken welke keuzes prioriteit hebben, waar teams zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen en wanneer afstemming nodig blijft. Zij moeten praktijkkennis blijven waarderen, terwijl zij tegelijk ruimte maken voor digitaal begrip, ketenoverzicht, veranderkracht en het vermogen om mensen mee te nemen in ander gedrag.

Waar Interim Management waarde kan toevoegen

Juist in deze overgangsfase kan Interim Management waardevol zijn. Niet als tijdelijke capaciteit, maar als tijdelijk leiderschap op een moment waarop de organisatie moet blijven draaien en tegelijk moet bewegen.

Een interim leider kan helpen om rust en richting te brengen wanneer de druk hoog is. Bijvoorbeeld wanneer de operatie kwetsbaar is geworden, verantwoordelijkheden onduidelijk zijn, professionalisering te lang is uitgesteld of een vaste opvolger nog niet klaarstaat.

De waarde ontstaat wanneer een interim leider snel begrijpt waar de spanning zit, beweging brengt en tegelijkertijd eigenaarschap in de organisatie versterkt. Zo wordt niet alleen een tijdelijk probleem opgelost, maar blijft de organisatie beter in staat om zelf verder te bouwen.

Het &deBlauw-perspectief

Bij &deBlauw kijken we naar leiderschap vanuit de context waarin het moet werken. In agri- en food betekent dit dat sectorkennis, vakinhoudelijke ervaring en bekendheid met familiebedrijven belangrijk zijn, maar niet altijd doorslaggevend.

De kernvraag is welk leiderschap nodig is voor de fase waarin de organisatie zich bevindt. Soms is dat iemand die structuur brengt zonder ondernemerschap te verstikken. Soms iemand die digitalisering kan vertalen naar de operatie. Soms iemand die ketensamenwerking begrijpt of verantwoordelijkheid beter in teams kan organiseren. En soms is tijdelijk leiderschap nodig om richting te geven terwijl de organisatie werkt aan een vaste oplossing.

Leiderschap in agri- en food begint daarom niet bij de vraag wie het meeste van de sector weet. Het begint bij de vraag wie de organisatie kan helpen bewegen, zonder te verliezen wat haar sterk heeft gemaakt.

Herken je deze leiderschapsopgave in jouw organisatie? Ik ga hierover graag in gesprek.